[인사-23016] 직무급 도입을 위한 직무분석 방법론 ④ : 본직무분류

Ⅰ. 가직무분류에 대한 검토 : Calibration Session

[인사-23015] 직무급 도입을 위한 직무분석 방법론 ③ : 가직무분류

지금까지 부서장(팀장급)이 주관하는 가직무분류에 대해서 살펴보았다. 가직무분류가 무엇인지 궁금한 독자들 위하여 상단에 링크를 남겨두었으니 참고 바란다. 직무분석 과정에서 가직무분류와 본직무분류 단계를 나눠서 설명하는 자료들이 꽤 많지만, 왜 그렇게 나눠서 접근하는지에 대해 명확히 알지 못하는 HR컨설턴트들이 많다.

 

필자 역시 가직무분류 단계와 본직무분류 단계를 왜 나눠서 진행하는지 이해되지 않았다. 타 컨설팅社 보고서와 직무분석에 관한 여러 문헌들이 설명한 두 단계는 서로 유사해보였기 때문이다. 더 나아가 이러한 물음에 대한 답을 찾기 위하여 HR컨설팅 영역에서 속된 말로 꽤나 방구 좀 낀다는 사람들에게 접근해 자문을 구하더라도 돌아오는 건 두리뭉술한 답변뿐이었다.(필자가 HR컨설턴트들을 별로 좋아하지 않는 이유이기도 하다.)

 

상황이 이러하다보니 스스로 연구할 수 밖에 없었고, 또 연구한 결과를 실제 기업에 적용해보면서 실험하였다. 이를 통해 가직무분류 단계와 본직무분류 단계를 실질적이고 가시적인 절차로서 구체화시키고자 노력하였다. 결과적으로 필자는 가직무분류 단계를 "조직 내 직무를 발굴"하는데 초점이 맞추어져 있다고 본 반면에, 본직무분류 단계는 "그 직무들이 과연 적정한지 검토"하는데 그 목적이 있다고 정의하였다. 

 

따라서 본직무분류 단계는 발굴된 직무를 검증하기 위한 직무분류위원회를 구성하고, 그 직무분류위원회의 소속될 SME들을 선출하여 부서, 실, 본부 차원의 종단적·횡단적 검토가 동시에 이루어지도록 하는 절차를 말한다.

 

Ⅱ. 직무분류위원회 운영 

1. 직무분류위원회 구성

직무분류위원회는 우선 팀 내에서 차출된 SME들이 팀장과 함께 가직무분류에 대한 1차 검토를 실시하도록 한다. 이때 팀장은 본인이 수행한 가직무분류에 대해서 고집하거나 이를 수정하는 의견에 대해서 불편해하는 내색을 보이지 않도록 사전 교육을 필히 실시하여야 한다. 1차 검토 단계에서는 자신이 속한 팀의 본질적인 업무가 무엇인지, 다른 팀과 어떤 업무가 중복될 수 있는지, 기존 가직무분류에서 카테고리 등을 어떻게 조정하면 좋을지를 검토한다.

 

팀 내에서 검토 작업을 수행하고 나면 팀 상호 간 직무 내용을 공유하는 자리를 갖는다. 이러한 2차 검토 단계는 각 부서의 업무 중복과 비효율성을 줄이기 위하여 진행되는 것이다. 2차 검토 단계에서 각자 다른 팀에 소속된 SME들은 자신이 속한 부서의 본질적인 역할을 설명하고, 부서 상호 간 밀접하게 연결되어 있는 업무 중 분장이 잘못되어 있거나 기능이 중복되는 부분에 대해서 의견을 공유한다. 

 

부서 간 의견 공유가 마무리되면 다시 팀원들끼리 모여 자신들이 들었던 타 부서의 의견을 공유하고 이를 팀장과 함께 토의한다. 이때 각 부서의 업무량·업무의 효율적인 수행방식 등을 고려하여 밀도있게 검토하되 갈등의 소지가 높은 단계이므로 지속적인 의견 공유가 필요하다. 따라서 2차 검토 단계는 여러 차례 수행되어야 하며 팀장급 역시 서로 만나서 의견을 공유하는 것이 바람직하다.

 

마지막은 각 부서별로 합의된 업무 분장 결과를 조직의 총 책임자에게 보고하고 승인을 받는 단계이다. 만약 업무의 조정이 필요로 하는 부서가 두 개 이상의 조직을 걸쳐있는 경우, 가령 A본부 산하 노무조직과 B본부 산하 인사조직이 구분되어 있는 경우라면 A본부장과 B본부장이 함께 참여하는 자리에서 관련 절차가 수행되어야 한다. 물론 조직의 분화 수준이 그다지 높지 않다면 상기와 같은 문제는 거의 발생하지 않을 것이다. 

 

2. SME 자격요건

SME란 주제전문가(Subject Matter Expert)를 말하는데, 구체적으로 어떠한 직무 또는 과제에 대하여 가장 잘 알고, 잘 수행하고 있는 사람을 말한다. 보통 해당 부서의 "에이스(ACE)"라고 불리우는 사람들이 이러한 SME에 해당된다.

 

따라서 SME는 보통 직무 수행 연수가 3-5년 이상이며, 본인이 속한 부서의 직무들이나 연관 업무를 폭 넓게 수행해본 경험을 가진 사람을 가리킨다. 물론, 조직의 규모·역사·전략 등에 따라 SME의 요건을 제각기 다르게 설정할 수 있으므로 일률적인 기준에 의해 판단하지 말고 "그냥 발굴된 직무에 대해서 가장 잘 알고 있는 사람"을 SME로 지정하면 된다.

 

SME를 선발하는데 가장 큰 장애물은 "SME가 소속된 부서"이다. 현업 부서는 당장 수행하여야 하는 과제들이 존재하고 업무량은 과거와 변함이 없는데, 인사팀에서 가장 일을 잘하는 사람을 차출해달라고 하니 담당 부서장은 고민이 깊어질 수 밖에 없다. 그렇다 보니 몇몇 부서에서는 "직무에 대해서 잘 알고 있는 사람"을 직무분석 TF에 보내는 것이 아닌 "현재 일이 제일 적은 사람"을 보내기도 한다. 

 

SME 선발이 중요한 이유는 직무분석의 결과물인 직무기술서의 질과도 깊게 연관되어 있기 때문이다. 어찌보면 당연한게 직무에 대해 잘 알고 작성한 직무기술서가 직무에 대해 잘 모르고 작성한 직무기술서보다 컨텐츠 측면에서 풍부하고 정확한 것은 불보듯 뻔하지 않겠는가? 따라서 인사팀은 SME 선발에 있어 상당히 공을 들이되 현업부서의 업무 일정에 차질이 가지 않도록 여유롭게 과정을 유도하는 것이 바람직할 것이다.

 

 

Ⅲ. 주요 검토 사항

1. 검토 원칙

 

직무분류위원회는 직무별로 설정된 목적과 그것을 수행하는 과정 및 결과에 대해서 심도있게 다뤄야 한다. 우선, 직무별로 조직에서 기대하고 있는 바가 구체화된다면 그것은 그 직무의 미션이 될 것이다. 즉, 해당 직무가 우리 조직에 존재하여야만 하는 "존재의 의의"를 뜻한다. 직무에 주워진 미션에 따라 그것이 달성해야 하는 결과인 "성과"가 달라지고, 이는 곧 그 성과를 달성하기 위한 요구 조건인 "역량"의 내용과 연동된다. 종국적으로는 직무가 달성하고자 하는 성과와 업무 수행에 필요한 역량 수준에 따라 평가나 보상의 수준이 다르게 책정된다. 이러한 원리를 우리는 "직무급"이라고 표현하는 것이다. 

 

「직무급 도입을 위한 직무분석 방법론」이라는 글의 주제에 가장 부합하는 대목이 바로 이 본직무분류 단계일 것이다. 그래서 필자가 직무분석 관련 컨설팅을 진행할 때 직무를 여러 개로 쪼개어 가지고 오는 사람들에게 아래와 같이 물어보면, 대부분 "어.. 아닙니다. 다시 합쳐서 가지고 오겠습니다."라고 답변하게 된다.

 

분류해 오신 A직무, B직무, C직무 달성하고자 하는 성과, 역량수준 모두 다르다는 것이죠..?
그럼 이것들을 수행하는 사람들에게 임금을 차등해서 지급하는 것도 타당하겠네요?

 

요즘 기획재정부가 공공기관의 직무급 도입을 강하게 밀어붙이면서 연공적인 요소를 다소 완화하려는 움직임은 바람직하다고 생각한다. 그러나 그 과정에서 한 가지 아쉬운 점은 직무 운영의 현실적인 측면을 간과하며 경영평가를 시행하고 있는 점이다. 직무급 도입이 목적인 직무분석은 직무가 잘개 쪼개질 수 없다. 왜냐하면 같은 팀 내에서 여러 업무가 상존하고 있을 때 특정 팀원이 오직 한 가지 업무만 수행하지는 않기 때문이다. 필요에 따라선 여러 가지 업무를 동시에 수행할 수도 있으며 어쩌면 그 팀의 업무 전부를 수행할 수도 있다. 업무 분장은 그 만큼 유연하고 유동적인 측면이 있다. 

 

만약 직무분석의 목적이 교육에 있다면 세밀하게 쪼개어 요구 역량을 발굴하는 것이 바람직할 것이다. 그러나 현재 우리가 주제로 삼고있는 것은 직무급 도입과 성과관리이므로 직무를 분자 단위까지 쪼개는 것은 별로 바람직하지 않다고 생각한다. 결국 목적에 따라 직무분류의 수준도 영향을 받는다는 것이다. 직무분석의 목적과 관련해서는 아래 링크를 참고해주기 바란다.

[인사-23014] 직무급 도입을 위한 직무분석 방법론 ② : 목적별 수집 정보

 

2. 자주 발생하는 오류(주의사항)

실제 현업 부서가 가직무분류를 수행하고 나면 ⓐ직무를 지나치게 많이 분류해오거나 ⓑ직무 내 업무명을 불분명하게 기재해오는 경우가 있다. ⓐ유형은 부서당 분류가능한 직무의 개수를 제한하였으나 이를 초과하는 경우 혹은 부서 내 팀원 수보다 직무를 지나치게 세분화시키는 경우가 대표적이다. 부서마다 분류 가능한 직무의 수를 제한한 것은 무분별한 직무분류를 막고, 부서별로 직무의 분화 수준을 맞추기 위함이다. 한편, 직무의 개수가 팀원의 수보다 많아질 수 없는 이유는 직무별로 임금을 지급하는 직무급 체계 하에서 2-3개의 직무를 수행하는 사람이 있을 때 어떻게 임금을 지급할 것인지 그 기준을 정하기 어렵기 때문이다.

※이전 글에서 카테고리는 직무라고 말하였는데, 기억이 나지 않는 독자는 그 이전 글을 읽어보시기 바란다.

 

ⓑ유형은 업무명을 작성할 때 모호한 명칭을 사용하는 경우를 말한다. 위 그림의 예시와 같이 세부활동 내용을 요약하거나 대표할 수 있는 명칭이 아닌 어느 직무에나 들어갈 수 있는 과업명(업무명)을 사용하는 것은 바람직하지 않다. 이 부분 역시 놓치기 쉬운 부분이므로 인사팀의 세밀한 검토가 필요하다.

 

업무명 및 수행활동 조정 미진은 직무(카테고리)의 범위와 그 직무 내 과업(업무)의 범위가 중복되거나 유사한 경우를 말한다. 즉, 묶일 것들이 제대로 묶이지 않았거나 구분되어야 할 것들이 제대로 구분되지 않았다는 것을 의미한다. 앞서 살펴본 2가지 오류는 손 쉽게 해결할 수 있는 것들이나 조정 미진 오류는 좀 더 심도 있게 다뤄야 할 문제이다. 직무분류위원회는 바로 이러한 오류를 바로잡기 위하여 존재하는 것이다.

 

위 예시와 같이 하나의 직무 안에서도 유사한 과업들이 제대로 묶이지 않았거나 다른 팀의 본질적인 업무와 유사해서 별도의 확인이 필요한 경우가 있다. 물론 회사에 따라선 전표 결의 등을 각 현업부서에서 수행하는 경우도 있으므로 그러한 업무의 수준과 비중에 따라 부서의 본질적인 업무를 잘 구별하여야 한다. 그런데 만일 전표 결의 등 총무성 업무들이 현업 부서의 업무 비중을 과도하게 차지하는 경우에는 ①그 부서의 본질적인 역할이 불분명하기 때문이거나 ②본래 총무 부서 및 회계 부서의 역할이 지나치게 현업 부서에게 분장된 것일 가능성이 높다. 이때엔 직무분석 과정에서 조직 재설계가 함께 연동되어 적절한 조직구조로의 재편이 필요하다.

 

현업 부서 중 사업 부서의 경우 업무를 수행하는 절차와 내용이 유사한 경우가 있다. 이는 조직구조와 연관이 깊은데, IT 등 고객을 중심으로 하는 조직, 제조업 등 제품 및 사업를 중심으로 하는 조직, 공공관리 등 지역을 중심으로 하는 조직 등등 각기 조직이 처해진 상황과 효율적인 업무 수행을 위해서 무엇을 중심으로 움직이는지에 따라 조직구조가 천차만별이다. 지주회사와 같이 기능식 조직구조를 가진 곳이라면 그 구조를 기본 단위로 직무분석을 수행하면 되지만 그렇지 않은 조직은 좀 더 세밀하게 살펴볼 필요가 있다.

 

가령, A라는 지역의 토지 보상 업무와 B라는 지역의 토지 보상 업무를 수행하는 절차와 내용이 동일하다고 가정해보자. 그런데 A라는 지역을 주요 사업 대상으로 삼는 내부 조직이 존재하고, B라는 지역도 마찬가지라고 할때 조직 내부에 동일 또는 유사한 업무를 사업 대상(지역)에 따라 구분하여 운영하기도 한다. 이런 조직에 직무분석을 시행하면 "A지역 토지보상"과 "B지역 토지보상"과 같이 구분된 직무로 결과가 도출될 가능성이 높다. 그러나 앞서 말했듯이 두 직무의 수행절차와 내용이 동일 또는 유사하다면 이를 합쳐 "토지보상"으로 운영하는 것이 바람직할 것이다.

 

3. 조정 방법

조정방식은 ⓐ중복조정과 ⓑ범위조정으로 구분된다. 지금까지 설명한 원칙과 주의사항을 참고하여 아래와 같이 수행하면 된다.

중복조정 예시

중복조정은 직무 외 다른 직무와의 관계에서 업무나 기능이 중복 또는 유사한 것이 없는지 살펴보는 과정을 말한다. 만일 이 과정에서 부서의 본질적인 업무를 구별해내기 어렵다면 이는 조직이 지나치게 세분화되어 있다는 의미이다. 그러한 상태가 효율적인 업무 수행에 필요하고 두 직무가 달성하고자 하는 미션·성과·역량·보상까지 명확히 구분된다면 그대로 진행하여도 무방하나, 그것이 아니라면 조정하여야 한다.

 

범위조정 예시

범위조정은 분류된 직무들 간 미션을 살펴보건대 특정 직무 내 과업이 다른 직무 내 과업으로 편입되는 것이 적절할 때 이루어지는 조정이다. 위 예시와 같이 인사기획은 Planning의 성질이 강하나 인사관리는 Operation의 성질이 강하다. 따라서 교육훈련이라는 과업은 인사관리에 더 적합하므로 인사기획에서 인사관리로 편입되는 것이 바람직하다.

 

4. RACI

직무분류위원회는 앞선 여러 조정 단계를 거쳐 직무가 확정돠고 나면 부서장이 행한 RACI를 참고하여 적절한 RACI가 무엇인지 토의하여 결정할 필요가 있다. 부서장이 행한 RACI는 현재 수준을 반영하는 버전(Version)이라면 직무분류위원회에서 행하는 RACI는 이상적인 버전을 의미한다. 즉 "현재는 우리가 이렇게 업무를 수행하고 있지만, 앞으로는 이렇게 업무를 분장하는 것이 적절한 것 같습니다"를 TO-BE RACI에 기재하는 것이다.

※ RACI에 대해서 처음들었다면 아래 링크를 참고

[인사-23015] 직무급 도입을 위한 직무분석 방법론 ③ : 가직무분류

 

인사팀은 직무분류위원회의 SME를 확정된 직무를 중심으로 그룹핑하고 FGI(Focus Group Interview)를 실시하여야 한다. 인터뷰를 통해 직무를 구성하는 과업별로 어느 정도 수준의 직급이 그 업무를 맡는 것이 적절한지 물어보고, 왜 그렇게 생각하는지에 대해 조사하여야 한다. 대체로 이러한 과정에서 자신들의 업무가 상당히 어렵고 힘들다는 점을 어필하기 위하여 고직급자가 수행하여야 한다고 주장하는 경우가 있다. 

 

이때 인사팀은 각 부서의 현재 업무를 담당하고 있는 직원의 직급 수준과 비교하고, 해당 부서에서는 저직급자가 전혀 필요하지 않는 것이지에 대해 재차 확인하는 질문을 통하여 실질적인 수준으로 교정해주어야 한다. 이 작업은 상당히 업무량이 많을 수 있어 최대한 많은 인원들을 투입시키거나 여유 시간을 많이 부여하는 것이 바람직할 것으로 사료된다.