[인사-23015] 직무급 도입을 위한 직무분석 방법론 ③ : 가직무분류

Ⅰ. 직무분석의 일반적인 절차 

실제 컨설팅 진행 시 사용되는 간트차트

직무분석은 ①가직무분류 단계, ②본직무분류 단계, ③직무기술서 작성 단계로 이루어진다. 위 그림에서 나타난 "업무량 조사"는 관련 컨설팅 진행 시 고객의 요구사항이였기에 참고해주시기 바란다. 물론. 업무량 조사까지 직무분석에 포함하는 것으로 여기는 컨설턴트들도 꽤 있으나 필자는 직무분석의 영역보단 조직 진단의 영역에 더 가깝다고 생각한다. 이번 직무분석 방법론은 추상적인 개념과 방법을 소개하기 때문에 독자들의 이해를 돕기 위하여 비유적인 표현을 많이 사용할 예정이니 참고해주시기 바란다. 

 

최초 직무분석 시 우리는 조직 내 표류하고 있는 다양한 과업들을 "발굴"해야 한다. 발굴 과정을 통해 일상적으로 수행해오던 과업들이 수면 위로 떠오른다. 이렇게 떠오른 과업들은 다양한 색깔과 크기를 가지고 있는데, 우리는 아주 느슨한 끈으로 비슷한 색상과 크기를 가진 과업들끼리 묶는다. 이것이 위 그림에서 말하는 "가직무분류 단계"이다.

 

이후 느슨하게 묶인 과업들에 대해 잘 알고있는 직원들을 한 자리에 모은다. 그들에게 분류된 가직무들(다른 말로 "느슨하게 묶인 과업들")을 보여주며 "잘 묶인 거 같나요?"라고 물어보고, 부정적인 답변이 돌아오면 무엇이 문제인지를 밝혀 새롭게 묶는 작업을 수행한다. 최종적으로 유사한 색상과 크기를 가진 과업들이 묶이면 기존의 느슨한 끈을 더 강한 밧줄로 바꿔 묶는다. 이것을 "본직무분류 단계"라 하고 여기서 묶인 과업들을 통으로 "직무"라 부른다.

 

직무가 만들어지면 그것의 정보를 입력해 향후 업무상 필요할 때마다 가져와 사용할 수 있도록 하여야 하는데, 이를 "직무기술서 작성 단계"라고 한다. 직무기술서 작성 시 앞서 설명한 FA기법이 사용될 예정이니 혹시 관련된 이론적 설명을 모르는 분들은 아래 링크를 통해 읽어보고 오시는 것을 권해드린다.

[인사-23014] 직무급 도입을 위한 직무분석 방법론 ② : 목적별 수집 정보

 

이번 글에서는 假직무분류 단계를 소개하고 구체적인 진행 절차와 방법을 알려드리도록 하겠다.

Ⅱ. 假직무분류 단계

  1. 개인업무조사표 작성

가직무분류 단계에서 직무를 구성하는 요소인 "과업"을 발굴하여야 한다. 이때 과업은 개개인들로부터 정보를 얻는 것이 좀 더 풍성한 과업 구성을 위하여 바람직하다. 따라서 개인업무조사표는 직원 개개인이 작성 주체가 된다. 그림으로도 충분히 이해할 수 있는 내용은 별도로 설명하지 않을테니 참고하시기 바란다.

 

개인업무조사표는 직원 개인이 작성한다는 점에서 작성된 과업의 수준과 범위가 다를 수 있다. 가령, 어떤 이들은 단순히 "승진" 이라고만 기재하는 반면에 다른 이들은 "승진 계획 수립", "승진적부심사", "승진 TO 관리" 등 세밀하게 작성할 수 있다. 따라서 개인업무조사표에서 수행 업무명( = 과업)을 작성할 수 있는 개수를 제한할 필요가 있다. 필자는 주로 5~7개를 선호하는데 이는 조직의 규모와 분화 정도에 따라 달라질 수 있다.

※ 조직 내 인원 규모 대비 임원이 상대적으로 많은 곳은 본부나 팀이 상당히 분화되어 있는 경우가 많아 작성 가능한 수행 업무명 개수는 더 작아야 할 것이다.

 

개인업무조사표를 받아보면 대부분의 회사들에서 공통적인 현상이 나타난다. 신기하게도 경영지원 분야에 소속된 부서에서 제출된 개인업무조사표는 상당히 세밀하고 자세하게 작성해오는 것에 반해 기술 내지 사업 분야에 소속된 부서의 개인업무조사표는 다소 투박하거나 다들 비슷하게 작성해오는 경향이 있다. 따라서 기술 내지 사업분야 소속 부서 직원들에게는 동종 업계의 직무기술서를 참고자료로 보여주는 것이 바람직하다. 이러한 자료는 동종 업계에 아는 사람을 통해서 샘플로 받아보거나 컨설팅 업체가 있다면 요청하여 받아볼 수 있다.

1. 개인업무조사표(양식_예시).xlsx

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  2. 팀 업무분류표 작성

팀원들이 개인업무조사표를 작성한 후 팀장에게 제출하면, 팀장은 이를 취합하여 "팀 업무분류표"를 작성하여야 한다.(RACI를 제외하고는 개인업무조사표의 내용을 그대로 취합하여야 한다.) 이 때 팀장은 깊은 고민에 빠질 가능성이 높은데, 그 이유는 사람마다 동일한 대상이라도 표현하는 방식이 서로 다를 수 있고 생각하는 업무의 범위도 상이할 수 있기 때문이다.

 

가령, 팀원 A는 "승진 계획 수립"이라고 개인업무조사표에 작성하였는데, 팀원 B는 "연간 승진 프로세스 계획"이라고 기재하였다. 두 팀원들의 수행 업무가 유사하거나 동일할 수 있다는 의심이 든다. 팀장은 혹시나 하는 마음에 개인업무조사표의 조사항목 중 "공동작업자"란을 살펴보았더니 팀원 A는 팀원 B를, 팀원 B는 팀원 A를 서로의 공동작업자로 기재하였다. 그제서야 팀장은 두 팀원이 작성한 "승진 계획 수립"과 "연간 승진 프로세스 계획"이 동일한 업무임을 알아챌 수 있다.

 

따라서 팀장은 자신이 관리하는 팀원들의 업무를 직무기술서에 담기 좋게 "정제화(Purification)"하는 작업을 수행하여야 한다. 정제화 작업은 다음의 두 단계를 거친다. 첫 번째 단계는 유사한 성격의 수행 업무(과업)들을 그룹핑(Grouping)하는 것이고, 다음 단계로 그룹핑된 과업들 중 인용·통합·세분화라는 조정 작업을 실시하는 것이다.

 

정제화 1단계 : 업무 그룹핑

팀장은 팀원들이 작성한 개인업무조사표를 취합하여 단순히 나열해보고 구체적인 업무내용을 비교하여 유사한 것끼리 그룹핑을 실시한다. 이때 그룹은 최대 3개까지 가능하나 앞서 말한 바와 같이 조직의 분화(Differentiation) 정도가 높은 경우 그 수는 더 작아질 수 있다. 업무가 유사하다는 측면은 업무 자체의 내용도 물론 유사하지만 그것을 수행하는 적정한 인력의 수준도 유사하여야 함을 의미한다. 이는 이후에 나올 RACI에서 다시 한번 살펴보겠다.

 

정제화 2단계 : 업무 재설계

정제화 1단계가 종료되면 그룹 내 수행업무들을 자세히 살펴보고 인용, 통합, 세분화 작업을 실시하여야 한다. 이 단계는 팀장(직책자)의 팀 업무에 대한 이해와 지식·경험이 결정적이므로 그것이 어려운 팀장은 팀원들과 함께 토의하여 이 작업을 수행하는 것이 바람직하다. 

 

인용은 특정 개인업무조사표에서 작성된 내용을 그대로 활용하는 것을 말하는데, 보통 수정 및 변경할 사항이 없는 경우에 한하여 제한적으로 사용된다. 통합은 유사한 업무 내용의 경우 하나로 합치는 작업을 의미한다. 앞서 살펴본 예시와 같이 "승진 계획 수립"과 "연간 승진 프로세스 계획"을 하나로 합쳐 "승진 계획 수립"으로 사용하는 것이 구체적인 예시이다. 세분화는 업무 내용이 포괄적으로 기재된 경우 그 내용을 다른 팀원이 작성한 개인업무조사표 등을 참고하여 구체적으로 작성해 전체적인 팀 업무의 작성 수준(Depth)을 맞추는 것을 말한다.

 

해당 과정을 모두 완수하면 Group1 내 정제화된 수행 업무가 도출되는데, 마지막으로 Group1에 포함된 수행 업무들을 대표할 수 있는 적절한 명칭을 붙이면 가직무분류 단계의 80%가 완성된다. Group을 대표하는 명칭이 바로 "(가)직무"이고 그것에 들어있는 수행 업무가 "과업"이다.

 

2. 팀 업무분류표(양식 및 예시).xlsx

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 3. 책임 및 역할(R&R)과 RACI Chart 작성 취지

팀 업무분류표를 작성하다 보면 갑자기 생소한 개념이 등장한다. "RACI", 도대체 이게 무엇인가 싶은 분들도 계실 것이다. RACI는 다른 말로 "RACI Chart"라고도 불리우는데, 그 이유는 다수의 인원이 프로젝트나 업무를 수행하면서 각자의 책임과 역할에 대해 일목요연하게 표 형태로 정리하기 때문이다. 그럼 직무분석 과정에서 역할 및 책임을 살펴보는 이유는 무엇일까? 사실 이 과정은 최종적인 직무를 도출하는데 상당히 중요하다.

 

RACI는 팀 내 업무들의 책임과 역할 수준을 분명하게 정의하면서 소위 "업무분장의 가이드라인"을 제공한다. 예를 들어 A라는 업무는 차장급이, B라는 업무는 대리급이, C라는 업무는 부장급이 수행하는 것이 적절하다는 지침을 제공해줄 수 있다는 것이다. 이 작업을 수행하지 않으면 실무적으로 업무를 분장할 때 원칙이 없어 다음과 같은 불만이 표출될 수 있다.

 

"아니, 왜 대리급인 제가 팀의 잡무부터 시작해서 업무 관련 기획, 제도 설계 등 조직에서 소위 차장급 연차가 마땅히 하여야 할 업무까지 다하고 있는건가요?"

 

반대로, 하나의 직무 내 책임 및 역할을 명확히 규명하지 않으면 또 다음과 같은 문제가 발생할 수 있다.

 

"응..? 인사 업무 10년 차인 저와 최근에 입사해 인사 업무를 수행하는 저 사원이 같은 직무니까
직무급도 동일다고요...?"

 

결국 RACI를 통해 우리가 얻고자 하는 것은 팀에서의 보상과 업무 내용의 불균형을 교정해 직원 스스로가 생각하는 기여와 보상 수준 간의 괴리를 좁히기 위함이다. 직무급의 취지가 어렵고 고된 직무를 수행하는 사람에게 더 많은 보상을 지급하자는 취지이기 때문에 이를 고려하지 않을 수 없다. 

 

팀장은 정제화 작업이 모두 종료된 수행업무를 기준으로 해당 업무에 어떤 팀원들이 얼마만큼 업무를 수행하고 있는지 각 팀원들이 제공한 개인업무조사표를 참고하여 작성한다. 그리고 그 팀원의 연차와 직급 수준 등을 고려하여 개별 업무들의 RACI를 기입하면 팀 업무분류표 작성은 모두 종료된다. 

 

팀장이 팀원의 업무수행 비중과 RACI Chart 작성하다 보면 그 동안 잠재된 현재 분장된 업무 수준과 직급 수준의 괴리를 인지할 수 있는 기회를 제공받을 수 있다. 적절히 직급 수준에 맞게 업무가 분장되었다면 다행이지만 무엇인가 불균형이 눈에 띈다면 ①팀원의 직급 수준과 팀 내 업무 수준이 일치하지 않거나 ②팀장이 직급에 맞지 않게 업무를 분장하고 있는 경우가 주된 원인일 것이다. 따라서 이러한 괴리를 바로 잡을 수 있도록 직무분석 과정에서 이상적인 R&R 정립을 지원할 필요가 있다. 그 방법은 본 직무분류 단계에서 기술하겠다.

[예시]

①번 예시 : 팀 내 업무는 전부 사원급 업무인데 팀원들은 모두 차장급인 경우

②번 예시 : 팀 내 일할 사람이 부족하거나 팀장의 리더십 부족으로 직급에 맞지 않게 팀원에게 업무 분장

 

RACI Chart를 작성하는 방법은 여기서 모두 설명하기엔 적절치 않을 것 같아 문단을 구분하여 설명하겠다.

 

Ⅲ. RACI Chart 작성 방법 안내

  1. RACI 개념 및 작성 방법

RACI는 실무담당자(Responsible), 의사결정권자(Accountable), 업무수행 조언자(Consulted), 결과통보 대상자(Informed)라는 '역할'을 지칭하는 단어의 앞 글자를 따서 만든 말이다.  RACI Chart가 책임 할당 메트릭스라고 불리는 만큼 프로젝트나 팀 업무에서 각자의 역할을 분명히 하기 위해 붙여진 점을 감안하면 이해하기가 쉬워진다. 일단 각기 역할들의 구체적인 설명은 다음과 같다.

1. Responsible(실무담당자) : 실무담당자는 해당 업무를 책임지고 수행하는 사람을 의미한다. 따라서 한 업무에는 R 역할을 수행하는 사람은 1명이다. 여기서 "어? 우리는 실무를 두 명이서 함께 수행하는데요..?"라고 말하는 분들도 계실테지만, 그러한 경우라면 주요 업무의 내용이나 업무 수행 비중을 고려하며 R 역할을 수행하는 사람을 결정하여야 한다. 물론, 각각 절반씩 업무를 수행하고 있다면 R은 두 명이상 나타날 수 있다. 
2. Accountable(의사결정권자) : 의사결정권자는 팀에서 그 업무의 최종 책임을 지며 업무의 방향, 내용 등을 결정하는 사람을 의미한다. 실질적으로 팀장에게 최종 결정권한을 부여받아 업무를 수행하거나 지시하는 팀원들이 있다면 이들이 의사결정권자이다.
3. Consulted(업무수행 조언자) : 업무수행 조언자는 업무 과정 중 계속해서 검토하고 조언하며, 최종적으로 해당 과업의 완성물을 승인하는 사람이다. 보통 팀 내에서 "팀장"이 이러한 업무를 수행하나 팀장에게 이러한 업무를 위임받아 수행하는 사람이 있다면 그 사람이 해당 업무의 업무수행 조언자가 된다.
4. Informed(결과통보 대상자) : 결과통보 대상자의 경우 업무 진행 상태와 완료에 대해 보고받는 사람이며, 보통 결과물이 도출되기까지 업무에 관여하지 않는다. 일반적으로 다른 팀 내지 담당 임원 등이 여기에 속한다. 보통  "어..? 담당 임원이 '업무수행 조언자'아니야?"라고 생각하 수도 있으나, 실무의 세부적인 내용까지 임원이 결정하는 것은 일반적이지 않을 뿐만 아니라 RACI는 팀 내 업무와 활동으로 범위가 한정된다는 점을 고려하면 이해할 수 있을 것이다.

 

RACI차트를 작성할 때엔 위 그림 오른쪽과 같이 과업과 직급을 메트릭스로 구분한다. 그 뒤 현재 해당 과업들을 수행하고 있는 팀원들의 직급 수준을 참고하여 현행 RACI 차트(위 그림에서 "AS-IS RACI 차트"를 말함.)를 작성한다. 만일, 대부분의 업무가 대리급에게 분장되어 있었다면 팀에 할당된 업무의 대다수가 대리 직급인 4급~5급에 "R"이 표시될 것이다. 만약 팀원이 직급별로 고르게 존재하나 RACI Chart에선 의사결정권자 역할(A 역할) 수행자와 실무담당자 역할(R 역할) 수행자가 고르게 분포되어 있지 않다면 팀장은 업무 분장에 실패한 것이므로 빠르게 조정할 필요가 있다. 공공기관에서 이러한 RACI 분석을 하게 되면 가끔 팀장이 자신의 업무 분장 실패를 은폐하기 위해 실제로는 막내에게 업무를 전부 몰아주면서 공식적인 문서(위와 같은 RACI Chart) 작성 시 골고루 업무를 분장하는 것처럼 꾸며내기도 하니 주의가 필요하다. 

 

TO-BE RACI 차트는 "현행과 다르게 우리 팀의 업무는 이러한 성격이니 수행하기 적합한 수준의 연차 및 직급은 이 정도 수준입니다"라는 취지에서 작성되는 팀 내 업무 분장의 이상적인 RACI 차트이다. 앞서 AS-IS RACI 차트는 팀장이 개인업무조사표 등을 참고하여 작성하지만, TO-BE RACI 차트는 팀원들이 작성주체가 된다. TO_BE RACI 차트는 본직무분류단계에서 자세하게 작성 방법이 소개될 것이니 여기서는 이쯤하고 넘어 가고자 한다.

 

  2. RACI 차트 작성 시 주의사항

RACI 차트 작성 원칙

RACI Chart를 작성할 때에는 위 그림과 같이 주의사항 4가지를 준수하여야 한다. 한 업무에는 반드시 R과 A는 존재하여야 하나, C와 I는 반드시 존재할 필요가 없다. R이 없다는 것은 실질적인 업무 수행자가 없다는 것을 의미하므로 업무 자체가 성립하기 어려워진다. A가 없다는 것은 업무의 결정적인 역할을 하는사람이 없다는 것이기 때문에 말이 되지 않는다. 이와 반대로 C는 업무를 승인하거나 조언해주는 역할이긴 하나, 업무의 성격에 따라 반드시 상급자의 승인이 필요치 않은 경우도 있으며, 프로세스가 연결된 업무가 아니라면 업무 수행 결과물을 다른 사람에게 공유할 필요가 없는 업무들도 존재한다. 따라서 R과 A는 반드시 존재하여야 하고, C와 I는 그렇지 않다.

 

R과 A가 반드시 존재하여야 하지만 A는 2명이서 수행할 수 없다. 결국 업무의 내용, 완료 시기 등을 결정하는 사람은 단 한사람으로 제한하는 것이 가장 바람직하기 때문이다. 또 R은 이론적으로 2명 이상이 수행할 수는 있으나 지나치게 R이 많을 경우 누가 주된 실무 책임자인지 분명하지 않다는 문제가 나타날 수 있으며, 나아가 여러 사람이 불필요하게 하나의 업무에 중복해서 일을 하고 있다는 인력 비효율성도 함께 지적될 수 있다.

 

만약, 한 과업 내 모든 직급에 RACI 각각의 역할이 빈칸없이 기재되어 있다면 이는 불필요하게 많은 인력을 여러 과업에 분산하고 있음을 의미하므로 인력 운영에 실패한 것으로 볼 수 있다. 따라서 강박적으로 과업별로 모든 직급에 RACI를 기입하고자 노력할 필요가 없다. 따라서 팀원 중 해당 과업에서 가장 핵심적인 역할 수행자가 누구인지를 살펴보고 거기에 맞춰 RACI를 작성하라.

 

지금까지 살펴본 내용이 직무분석의 첫 단추에 해당하는 가직무분류 단계에서 알아야 할 내용이다. 직무분석은 전문 서적이나 관련 컨설팅社 보고서 등을 살펴보아도 통일되거나 표준화된 방법론이 존재하지 않는다. 여기에 기술된 가직무분류 방법 역시 필자가 HR컨설팅을 수행하고 관련 자료를 집계·연구해서 체계화시킨 것에 불과하므로 완벽한 정답이라고 말할 수는 없다. 따라서 이 글을 읽고 있는 독자도 위 내용을 참고하여 좀 더 나은 방법론을 연구해보시길 바란다.