[인사-22004] 임금편차와 보상 시그널

Ⅰ. 불공정성과 비교대상 종업원

임금은 개인의 근로의 대가이므로 승진·포상과 같이 구성원 가치에 대한 인정(Recognition)의 개념이 내포되어 있다. 따라서 다른 종업원과 유사·동일한 수준의 직무·역할을 담당하거나 그 보다 높은 수준의 직무·역할을 부담하는 상황에서 비교 대상인 다른 종업원 보다 낮은 임금을 받게 되는 경우 상당한 불공정성을 지각할 수 밖에 없다.

 

아담스의 공정성 이론

아담스(Adams)는 1963년에 조직 내 교환관계에 주목하여 상기와 같은 공정성 이론(Equity Theory)를 발표하였는데, 사실 이 이론은 그리 새로운 것이 없다. 왜냐하면 회사 생활을 해본 누구나 느끼고 있는 바를 정리한 것에 불과하기 때문이다. 공정성 이론에 대해 잘 모르는 독자도 있을 것이므로 약간의 시간을 할애하여 설명하자면 사람은 본인과 동일 또는 유사한 직무상황에 처해져 있는 타인과 투입 대비 보상의 크기를 비교함으로써 자신이 타인 보다 낮은 보상을 받는다고 지각할 때에 불공정성을 느낀다는 것이다. 사람이 이러한 불공정성을 지각하게 될 경우 업무를 해태하거나 퇴사하는 등의 부정적인 조직행위가 나타나게 된다. 결국, 보상과 관련하여 조직 내에서 발생되는 거의 대부분의 이슈는 바로 이러한 불공정성에서 시작한다고 해도 과언이 아닐 것이다.

 

아담스가 주창한 공정성 이론을 좀 더 깊게 들여다 보면 이러한 의문이 남을 수 있다.

 공정성 유무를 지각하기 위하여 어떤 사람과 비교하게 되는 걸까?

오늘 이야기의 핵심 내용은 이러한 비교대상 종업원의 범위를 어디까지로 보아야 할 것인지와 관련이 깊다. 대부분의 회사는 부서 단위 혹은 팀 단위로 조직화되어 동일·유사한 기능을 담당한다. 따라서 비교대상의 1순위는 동일 부서(팀) 내 동료 또는 상사라고 볼 수 있다. 그 외 후순위 비교대상자는 업무성질·장소적 근접성·보상의 크기 등에 따라 개인적인 편차가 존재할 수 있으므로 본 장에서 구체적으로 다루진 않겠다. 결국 불공정성은 같은 부서 혹은 팀에 의해 지각될 가능성이 높다고 볼 수 있다.

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Ⅱ. 임금편차와 불공정성 지각

여러분들 팀 내에 나태한 동료가 있다고 가정해보자. 그 동료는 매일 회사에 출근은 하지만 드라마를 보거나 핸드폰 게임을 하다가 일을 놓치는 경우가 잦다. 여러분들은 당연히 이러한 동료와 자신이 받는 임금은 뚜렷한 차이가 있어야 한다고 생각할 것이다. 그러나 대다수의 조직에서 여러분들이 생각하는 것과 정 반대로 그 차이를 만들어 낸다(여러분들이 드라마를 보는 동료 보다 임금이 적을 것이라는 말이다). 그 이유는 간단하다. '근속연수'라는 무시무시한 녀석이 나태한 동료의 임금을 곁에서 지켜주고 있기 때문이다.

 

만일, 국내 기업들이 직책(직무)과 직급을 통일한 인사 시스템을 보유하고 있다면 단순히 근속연수의 상승이 연공성을 강화한다고 단정지을 순 없다.(박희준, 2013) 왜냐하면 근속연수가 높아지면서 더 큰 책임과 난이도 있는 업무를 수행하게 되고 이것이 승진이라는 결과로 보상될 수 있기 때문이다. 그러나 대다수의 회사가 직책과 직급을 분리하여 운영함으로써 일정 시기가 지나면 당연히 승진하는 시스템을 가지고 있고, 설령 평가를 행하더라도 연령과 근속연수를 감안하여 평균적인 체류기간을 넘기면 자연히 승진을 시켜주는 인사관행이 만연하기 때문에 종업원이 받는 임금과 수행하는 직무 및 역할·책임의 수준이 미스매칭되는 경우가 상당히 자주 관측된다.(실제로, 일 잘하는 종업원에게 일이 몰리는 관행이 있다면 이 이야기에 공감할 것이다.)

 

더 심각한 건 임금은 복리의 마법으로 상승하기 때문에 시간이 흐를 수록 근속연수가 낮은 종업원은 근속연수가 높은 종업원의 임금수준을 따라잡기 매우 어려워 진다. 전통적인 기술직 등 기업특수적 숙련이 요구되는 산업(에너지·철강·조선 등) 내지 직군의 경우 근속연수에 따른 임금격차를 수긍할 수 있으나, 전문직·IT개발·영업직 등과 같이 개인의 업무영역이 존중받고 성과 달성에 필요한 종결성 있는 업무를 위주로 수행하는 직군의 경우 단순히 근속연수에 따른 임금격차를 납득시키기에는 어려움이 따를 것으로 보인다.

 

뿐만 아니라 최근 애자일 조직 등 여러 기능이 융합된 팀 업무가 많아지면서 팀 내의 협력과 응집성이 요구되고 있으며, MZ세대들의 보상에 관한 불공정성 이슈 역시 이러한 임금격차의 논리가 상당히 중요해지고 있음을 보여준다. 만일, 조직 내에서 이러한 임금격차의 논리가 부족하다면 종업원들은 상대적 박탈감을 느끼게 되고(Cowherd & Levine, 1992) 나아가 직무에 대한 만족도와 동기부여 수준을 떨어트려 궁극적으로 직무 성과를 저해하는 결과를 초래한다.(Pfeffer & Langton, 1993)

 

Ⅲ. 직급 내 혹은 직급 간 임금편차와 효과

직급 내 혹은 직급 간 임금편차에 따른 조직효과

임금의 격차가 항상 부정적인 조직 효과를 초래하는 것은 아니다. 임금의 차이가 납득할 만한 이유, 가령 명확하고 타당한 성과·직무가치 등에 의한 경우라면 오히려 임금격차는 긍정적인 조직효과를 가져올 수 있다.(Shaw, Gupta & Delery, 2002) 다만, 종업원 모두가 납득할 만한 기준을 제시하는 것은 상당히 어려울 수 있으므로 대다수의 기업들이 임금 Pay Band를 구축하고 이를 케익 자르듯이 구간을 나누어 상이한 임금 인상률(높은 임금수준의 구간에 있으면 낮은 인상률, 반대의 경우 높은 인상률 적용)을 적용하거나 정액수당을 달리 책정함으로서 전체적인 임금격차를 완화시키고 있다.

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다만, 임금격차의 완화는 개인 성과 창출에 필요한 동기를 저해할 수도 있다는 점에서 다소 제한될 필요가 있다. 따라서 생활급적 성격을 띤 "기본급"에 국한하여 이러한 완화조치가 시행되는 것이 바람직할 것으로 보인다. 물론, 사람의 동기(Motivation)가 물질적인 보상과 비례하지 않는다고 주장한 Deci의 "인지평가이론"을 근거로 위에서 기술한 내용을 비판하고자 하는 시도도 있을 것으로 사료되나, 인지평가이론의 연구대상이 주로 "대학생"이였다는 점에서 이러한 직장인의 보상관계에 대해서까지 일반화시키기에는 무리가 있을 것으로 보인다.(이정연, 2018, DBR)

 

임금편차는 직급 간에서도 재밌는 조직효과를 발휘할 수 있다. 직급 간 임금격차가 상당하다면 종업원들은 본인의 프로젝트 또는 업무에 집중하는 것보다 상사와 수다를 떨면서 비위를 맞춰 승진하는 것에 더 집중할 것이다. 왜냐하면 본인의 직무에 집중하여 얻는 성과 내지 이익보다 사내정치로 얻는 이익(Return on politic)이 훨씬 더 크기 때문이다.

"만약 회사의 모든 승진에 터무니없이 200%의 임금 인상이 따른다면 회사의 모든 영향력 있는 사람이 당신이 누구인지, 왜 복도 건너편의 동료가 아닌 당신이 반드시 승진을 해야 하는지 알게 해야 한다. 하지만 승진에 따른 임금 인상이 겨우 2%에 지나지 않는다면 프로젝트에 에너지를 쏟는 게 낫다."

- 샤피 바칼(Safi Bachall, 2019) -

 

Ⅳ. 종합 제언 : 임금편차를 활용한 보상 시그널 관리

복합적인 도구(임금정책선, Pay Band의 크기 및 중첩률, 임금편차 등)를 조합한 보상 시그널은 다양한 조직효과를 이끌어낼 수 있다. 따라서 우리 조직이 가고자 하는 전략과 연계된 보상 시그널을 지속적으로 구성원들에게 인지시키는 방향으로 평가 및 보상제도를 설계하는 것이 바람직할 것이다.

 

임금편차도 보상 시그널을 만들어 낼 수 있는 중요한 도구로서 구성원들의 협력의지와 조직정치, 동기부여 등에 미치는 영향력이 크므로 조직의 업무가 주로 영업 또는 실적이 중요한 업무(가령, 채권추심업무 등)에 해당한다면 임금편차를 크게 만들어내고, 그것이 아니라 주로 팀 업무 등 협력적 업무가 대다수라면 임금편차를 적게 가져가는 보상전략을 고려해봐야 할 것이다.