[인사-22003] 팀 조직과 성과관리 보상체계 구축 : IT기업을 중심으로

Ⅰ. 팀제 조직의 활성화와 효과적인 보상 방법 강구 필요

최근 O2O산업 내 IT기업을 필두로 "애자일(Agile)" 업무방식과 "GTM(Go to Market)" 사업 전략을 채택하면서 일하는 방식과 조직문화, 인사평가제도 등 여러 영역에서 변화가 수반되고 있다. 플랫폼 산업은 그 플랫폼을 이용하는 이용자와 공급자라는 양면의 고객을 상대하여야 하므로 태생적으로 시장 변화에 민감할 수 밖에 없어, 경쟁력 확보를 위해서는 플랫폼에서 제공하는 사업 단위(혹은 파이프 라인)별로 상대하는 고객의 니즈를 파악해 신속하게 대응하는 것이 불가피해졌다.

장영일 "[AGILE, 조직 유전자부터 바꿔라! ②] 한국 기업엔 빛좋은 개살구일까" 기사 그림 인용

그러하다 보니 O2O산업 내 IT기업들의 일하는 방식이 우리가 흔히 부르는 애자일(Agile) 조직의 형태를 띄게 된 것이며, 이들은 시장(Target Market)을 주축으로 B2B, B2C, B2B2C, B2B2E 등 다양한 고객 군을 목표로 프로덕트 팀(Product team)을 구축한다. 이러한 프로덕트 팀은 파이프 라인에 의해 세분화된 시장을 중심으로 마케팅, 영업, IT개발, 데이터 분석, 서비스 기획 등 다양한 직군에 속한 종업원들이 모여 고객지향적인 가치를 만들어낸다. 그렇기에 서로 상이한 배경과 직군에 있는 종업원들의 유기적인 결합과 협력이 상당히 중요해졌으며 팀 내에서 발생되는 무임승차 또는 조직정치의 발생 가능성을 억제하는 것이 회사 인사팀의 중책이 되어 버린지 오래다.

※ 글이 지나치게 길어질 수 있으므로 협력 및 조직정치 관련 내용은 다음 Pay Band 등에서 별도로 다루도록 하겠다.

 

Ⅱ. 프로덕트 팀(Product team)과 인간에 대한 관점

보상체계를 효과적으로 구축하고 그것이 직원들에게 주는 시그널을 관리하기 위해서는 우선 경영진이 직원들에 대하여 어떤 관점을 보유하고 있는지, 즉 인간에 대한 기본적인 가정을 살펴보아야 한다. 중국 순자의 성악설과 맹자의 성선설과 같이 더글라스 맥그리거(Douglas McGregor)는 인간과 일의 관계에 대한 기본적인 가정을 『X-Y이론』을 통해 시사한다. 만약 관리자로서 당신이 X이론적 관점을 가지고 있다면 소속 직원들의 인간적인 가정을 ⓐ일을 싫어하고 ⓑ조직에 무관심하며 ⓒ책임을 회피하고자 하는 부정적인 면에 방점을 두나, 이와 반대로 Y이론적 관점을 가지고 있다면 소속된 직원들이 ⓐ일을 좋아하고 자발적이며 ⓑ책임감이 강하고 ⓒ자아실현욕구가 강하다는 점을 주목하게 된다는 것이다.

 

X이론적 관점의 경영진은 GE의 잭 웰치(Jack Welch)가 과거에 행했던 바와 같이 "스택랭킹(Stack-Ranking)" 제도를 통해 성과 그룹 하위 직원들에 대하여 부정적인 낙인을 찍거나 보상을 삭감하는 등 하위자에 대한 처벌 중심의 보상체계를 구축할 것이나 Toss의 이승건 대표, KB헬스케어의 최낙천 대표 등 Y이론적 관점을 가진 경영진은 구성원이 스스로 일을 찾아서 할 수 있다는 믿음을 전제로 하위자 처벌 보단 상위 핵심 멤버의 성장에 주목하는 보상체계를 구축하고자 한다.

---

반응형

---

사실, 대부분의 IT 플랫폼 서비스는 그 파이프 라인을 담당하는 팀 구성원들의 아이디어가 중심이 되어 구축되는 경우가 많아 경영진은 자연스럽게 팀 구성원들을 믿고 업무를 일임하게 될 수 밖에 없다. 따라서 석유, 철강, 조선 등 전통적인 산업이 아닌 전문직, IT 플랫폼 비즈니스와 같이 지식산업으로 분류된 기업의 경영진은 팀 업무 방식의 효율화를 위해서라도 Y이론적 관점을 가져야 할 것이다.

 

구분	X이론적 관점 기업 특성	Y이론적 관점 기업 특성
조직 형태	전통적 관료제 조직	팀제 조직
의사결정 방식	톱-다운 방식	바텀-업 방식
업무 속도	느림	빠름
인사평가 방식	상대평가(MBO/KPI)	절대평가(OKR)
성과급 지급 방식	개인성과급 중심	조직 및 팀 성과급 중심
근무시간 통제	통상 근무시간제	완전 선택적 근로시간제
사례	공공기관 등	카카오 등 IT 플랫폼 기업

 

Ⅲ. 성과창출 메커니즘과 직군별 관리의 필요성

Herman Aguinis & Ernest O. Boyle Jr.(2012) 일부 발췌

프로덕트 팀의 구성원들이 서로 상이한 직군을 배경으로 하고 있다는 점에서 이들 간의 보상에 관한 심도있는 고민 역시 하지 않을 수 없다. 전부 동일한 조직 또는 팀 성과급을 지급 받는 것이 팀의 협력을 제고한다는 점은 많은 연구와 칼럼에서 동의하고 있는 부분이나 각 직군별 세부적인 성과창출 메커니즘을 무시한 채 인센티브를 설계할 수 없다고 생각한다. 카카오 게임즈 역시 집단 및 조직 성과급을 원칙으로 하나 팀 내의 개인적인 기여도 등을 감안한 「스팟 성과급」을 운영하고 있다는 점에서 비슷한 맥락의 고민을 하였던 것으로 보인다.

 

허먼 아귀니스와 어니스트 오보일은 직원들의 성과창출 메커니즘이 무엇인지 밝혀내고자 연구를 진행한 바 있는데 그 연구 결과는 구글 등 많은 기업에 적지 않은 영향을 주었다. 이들은 "평균적인 성과를 내는 다수 집단이 기업을 지배하는 것이 아니라 높은 성과를 내는 소규모의 엘리트 집단이 거대한 성과를 통해 기업을 지배한다."고 하여 대다수 기업들이 가정하고 있는 기업 성과에 대한 조직원들의 기여도가 정규분포가 아닌 멱 함수를 따른다고 밝혔기 때문이다. 다만, 이 연구는 특이하게도 일반 회사원들을 대상으로 조사가 진행된 것이 아니라 운동 선수, 연예인 등 협력을 필요로 하는 업무가 아닌 독자적 혹은 독립적으로 자기 책임 하에 업무를 수행하는 직군을 대상으로 하였다는 점이 한계로 지적된다.(김성준,『인재경영, 데이터사이언스를 만나다』, 클라우드나인, 2018, 238-239)

※ 물론, 아귀니스 등은 본 연구에서 노동집약적이고 기술이 제한되어 있으며, 공간적인 이유로 최소 및 최대 생산이 제한된 산업 분야에서는 직원이 기록한 성과는 정규분포의 양상을 띈다고 해 산업적인 특성도 고려하여야 함을 밝혔다.

---

반응형

---

상기의 연구에서 우리가 얻어야 할 시사점은 회사가 머물고 있는 산업과 직원이 수행하고 있는 직무의 특성이 무엇인지에 따라 성과창출 메커니즘이 달라질 수 있다는 점이다. 만일 지식 산업의 종사자라면 성과창출 메커니즘은 기본적으로 멱 함수를 그린다고 볼 수 있으나 앞서 살펴본 프로덕트 팀은 협력을 기반으로 업무가 수행된다는 점에서 그들의 성과는 팀 구성원 몇몇에 의해 결정된다고 볼 수 없다. 다만, 영업 및 채널 담당자는 팀에 소속되어 있다고 하더라도 그들의 성과는 계측 가능하고 그 기여도가 명확히 드러날 수 있다는 점에서 영업 직군별로 별도의 성과급 체계를 고려하는 것 역시 필요할 수 있다고 생각한다. 따라서 "같은 것은 같게, 다른 것은 다르게 처우하는 것"이 공정한 보상체계 구축을 위한 기본 전제이므로 프로덕트 팀 내의 직군별 성과창출 메커니즘을 고려하여 인센티브 제도를 설계하는 것이 바람직해 보인다.