[인사-23019] 업무량 조사와 적정인원 산정 : 정원 관리

 

Ⅰ. 적정인원 산정 의도 = "노는 부서가 있나?"

 

필자가 군대에 있을 때 "꿀꿀똥똥의 법칙"이라는 말이 유행했는데, 이는 속된 말로 '꿀빤 놈들은 계속 꿀을 빨고, 똥빤 놈들은 계속 똥을 빤다'라는 의미이다. 이처럼 어느 조직에서나 정말 힘들게 일을 하는 사람들이 있는 반면에 일이 아예 없거나 요리조리 잘 피하는 사람들도 있다. 

 

함께 일하는 동료 입장에서 이렇게 노는 직원들이 그리 달가워 보이진 않을 것이다. 몇몇 직원들은 노는 사람들을 대신해 열심히 일하는 직원들로 빈 자리를 채워야 한다고 생각할 것이다. 그러나 대부분의 회사는 이러한 기대와는 전혀 다른 관점으로 이 문제를 바라본다. 만약 5명 중 2명이 놀고 3명이 죽어라 일을 해서 유지·운영되는 부서라고 한다면, 회사는 해당 부서의 업무는 3명이면 충분한 일이라고 생각할 수 있다.(보통 이 경우 열심히 일하는 사람이 버티지 못하여 퇴사하고 나면 그 다음으로 일을 열심히 하는 사람이 퇴사하는 연쇄반응이 일어나는데 전형적인 '퇴사 러쉬'의 모습이다.)

 

회사는 3명 분의 임금만 투입되더라도 해당 부서의 역할은 문제없이 수행될 수 있기에 그 부서의 정원은 5명에서 3명으로 감축하는 것이 바람직할 것이라고 판단할 가능성이 높다. 열심히 일하는 직원들은 억울할 수 있겠지만 영리를 추구하는 조직에서 너무나 당연한 결론이다. 즉 회사는 매달 소모되는 인건비가 좀 더 효율적으로 투자될 수 있길 바라는 것이다. 

 

이러한 회사의 니즈에 부응하여 등장한 것이 "적정인원 산정"이다. 적정인원 산정은 업무량 조사를 통해 조직 내 현 인원이 과연 적절한가에 대한 정량적 판단 과정을 말한다. 적정인원 산정 결과는 인력 계획과 배치 등에 활용할 수 있음에도 그 결과의 타당성을 신뢰하기 어려운 경우가 많다. 그 이유는 조직정치로 인해 결과값이 왜곡될 수 있기 때문이다.

 

적정인원 산정을 위하여 반드시 '업무량 조사'라는 단계가 전제되어야 한다. 이 과정에 참여한 조직의 장(혹은 부서장)은 묘한 딜레마에 빠지게 된다. '사실대로 말하다간 다른 사람들이 우릴 노는 부서라고 생각하진 않을까?', '나만 사실대로 작성하고 다른 부서장들은 뻥튀기해서 작성하면 우리만 피보는 거 아니야?', '이거 딱 봐도 우리 부서에 사람 빼가려고 그러는 거 같은데.. 누굴 바보로 아나...?' 등등 내적갈등은 평소 부서의 업무량을 과장하여 업무량 조사표를 작성하게 만든다.

 

따라서 적정인원 산정의 관건은 이러한 '뻥튀기(과장)'를 얼마나 잘 통제할 수 있는가에 달려있다. 이하에서는 적정인원 산정의 방법론적 변화를 살펴보고 본격적으로 어떻게 진행하여야 하는지 알아보겠다.

 

Ⅱ. 적정인원 산정방식의 변화

과거 적정인원 산정 로직

아직까지도 대다수의 HR컨설팅 펌에서 위 그림과 같은 방식을 채택하고 있다. 해당 방식에 대해 짧게 설명하자면, ①직무분석 과정을 통해 세부 과업을 도출하여 과업별 수행주기 · 건수 · 소요시간 등을 종합해 업무량을 계산한다(양적조사). 이후 ②과업별로 요구되는 업무의 난이도 등 질적 요소를 추가로 조사함으로서 각 과업별 가중치 값을 결정한다(질적조사). 이제 조사된 ③업무량에 가중치 값을 적용하여 최종적으로 그 업무를 완수하는데 소요될 것으로 예상되는 시간을 부서 단위로 산출하고 이를 1인당 표준 근로시간(FTE, Full-time equivalent)과 나눔으로써 적정인원을 산정하는 것이다.

 

그러나 위 방식은 다음과 같은 문제점이 있다. 첫번째로 양적조사 단계에서 조직장들의 결과값 왜곡 문제를 해소할 수 없다. 앞서 말한 바와 같이 업무량 조사에 임하는 당사자는 소속된 조직의 업무량을 과장해서 보고하기 마련인데, 이를 통제할 수 있는 적절한 여과 장치가 이 방법에는 존재하지 않는다.

 

두번째 문제는 바로 질적조사에 있다. 질적조사는 과업별로 요구되는 역량 수준, 난이도 등을 조사한다. 만약 과업별로 높은 교육수준과 경험이 필요하다면 해당 과업에는 높은 가중치가 설정되어 이후 업무량과 결합될 때 많은 수의 인원이 투입될 필요가 있다는 결론에 도달할 것이다. 그러나 이러한 결론은 틀렸다. 높은 교육수준과 경험이 필요하다면 그에 걸 맞는 적절한 인력을 채용하여 배치하면 될 것이지, 더 많은 인원을 투입할 문제는 아니라는 것이다. 또한 여기서 투입하여야 할 인력의 역량 수준 등 역시 불분명하기 때문에 어떤 수준의 인원을 얼마나 더 많이 투입시켜야 하는지 확실치 않다.

 

이러한 한계 덕분에 위 방식은 점차 폐기되고 있는 추세이며 아래에서 제시할 방법론이 그나마 나은 대안으로 보인다. 항상 이 블로그에 방문해준 독자들에게 강조하듯이 본문에서 제시할 방법론은 정답이 아니다.(인사관리에 정답이나 유일무이한 방법론은 없다고 생각한다.) 따라서 해당 방법론을 참고하여 여러분들의 독자적인 방법으로 고도화하길 바란다.

 

Ⅲ. 新 적정인원 산정 개요

조직의 적정인원은 크게 미시적 접근법과 거시적 접근법을 통해 구체화될 수 있다. 각 접근법 중 무엇을 먼저 수행하여야 하는지에 대해서 정해진 바는 없으므로 각자 선호에 따라 실시하면 된다. 필자는 주로 거시적 접근법부터 먼저 수행하면서 곧바로 미시적 접근법을 병행하여 접근법 간의 실행 일정이 겹치도록 한다.

 

거시적 접근법은 조직 전체의 적정 정원이 어느 정도인지 살피기 위하여 수행된다. 현재 정원에서 앞으로 얼마나 많은 인원이 더 필요할지 혹은 덜 필요할지를 결정하는 단계라고 보면 된다. 특정 기업의 사업이 점차 확대되는 추세라면 프로젝트 수주 현황, 경영전략, 조직 개편 등을 고려하여 앞으로 몇 년간 얼마나 많은 인원을 채용하는 것이 바람직한지 결정하는 것이다.

 

거시적 접근법을 통해서 조직 전체의 적정 정원이 산출되면 이러한 인원을 세부 조직별로 어떻게 분배할 것인지 결정하는 단계가 바로 미시적 접근법 단계이다. 미시적 접근법은 기존 업무량 조사 방식에서 질적 조사 내용만 제외하고 거의 그대로 차용한다. 구체적인 방식은 아래에서 다루겠다.

 

결론적으로 미시적 접근법이 조직정치로 인해 결과값이 무한 발산하는 특성(과장되는 특성)을 거시적 접근법을 통해 산출한 적정 정원의 수로 캡을 씌워 통제할 수 있도록 제한하는 것이다. 이런 방식이면 기존의 정원을 압도적으로 상회하는 업무량 조사 결과값을 합리적인 수준으로 통제할 수 있다.

 

Ⅳ. 거시적 접근법 : 시계열 분석(ARIMA)

거시적 접근법에는 총 4가지의 분석 방법이 있다. 시계열 분석을 제외한 나머지 기법들은 재무지표를 필연적으로 활용한다. 그렇다 보니 좀비기업과 같이 재무지표가 불건전한 기업들에 이러한 기법들을 적용하면 이상한 결과가 도출될 수도 있다. 특히 재무건전성이 떨어지는 공공기관 일부는 이러한 기법들을 적용하였을때 "오히려 당기 순이익이 좋지 않을 때 직원들을 추가로 채용하여야 한다"는 이상한 결과가 나타나기도 하였다.

 

한편, 건설·플랜트 중심의 회사는 프로젝트 베이스로 움직이다 보니 식품업계처럼 매달 고정적인 수익이 아니라 들쭉 날쭉한 재무성과가 나타나기도 한다. 이런 특징을 가진 회사들에 재무지표를 활용한 인력예측 기법을 활용하면 매년 혹은 분기별로 적정인원이 현격히 달라지는 문제가 발생할 수 있다.

 

따라서 필자는 재무지표를 이용하지 않는 시계열 분석 기법을 활용하는 경우가 일반적이다. 시계열 분석 기법 은 ARIMA 알고리즘에 외생변수 X값을 추가한 ARIMAX 알고리즘을 활용할 수도 있는데, 이는 과거 인력수요에 영향을 미칠 수 있는 변수를 추가로 고려함으로써 더 정밀한 인력 수요 예측을 할 수 있기 때문이다. 다만, 굳이 인력예측에 고려하여야 하는 요인이 없다면 ARIMA 분석으로도 충분하다. 구체적인 실시 방법은 아래 링크를 참고해주기 바란다.

[노무-23018] 단체교섭 시 임금인상률 설정 방법_R언어

 

Ⅴ. 미시적 접근법 : 업무량 조사

1. 기초 정보 입력

업무량 조사의 첫번째 단계는 기초 정보를 입력하는 것이다. 소속 팀명과 팀원 수, 작성자 성명과 작성 일시를 기재하도록 한다. 법정 최대 근무 시간과 업무량 기입 결과는 엑셀의 함수를 걸어 자동으로 산출되도록 한다. 상기 그림의 ①번 항목은 있는 그대로 작성하면 되기 때문에 ②번과 ③번 항목을 좀 더 자세히 살펴보자

 

②번 항목은 작성자가 속한 조직의 인원 수를 기입하면 된다. 보통 팀 단위로 이루어지기 때문에 위 그림에서도 팀으로 표시해두었다. 해당 인원 수에는 파견된 자는 당연히 제외되어야 한다. 우리 조직의 정원으로 포함된 자들이 아니기 때문이다. 또한 임원 등 직책자들 역시 조직 정원(본부장, 부서장 등)에 당연히 포함되어 있으므로 업무량 조사 단계에서는 제외한다. 기간제 근로자들과 같이 일시적으로 잠깐 필요한 업무를 대신해주기 위하여 채용된 자 역시 제외되어야 한다. 업무량 조사의 주요 대상은 상시적으로 이루어지는 조직 고유의 업무여야 하기 때문이다.

※ 휴직자 역시 팀에 소속되어 있다면 팀원 수로 포함시켜서 산정하여야 함.

 

③번 항목은 '뻥튀기' 현상을 통제하기 위한 1차 여과장치이다. 이는 업무량 조사표의 작성자가 법적으로 정해진 최대 근무시간을 초과하여 작성하는 경우를 스스로 발견할 수 있게 하여 이를 자발적으로 조정할 수 있도록 유도하는 장치이다. 물론, 작성자에 따라선 소속 팀의 업무시간이 법정 근로시간을 항상 초과하고 있다고 주장할 수 있다. 이런 경우 2차 여과장치를 통해 추가 검증 작업을 실시하면 된다.(여과장치는 아래에서 자세히 다루도록 한다.)

 

2. 잡 프로파일링 기입

직무분석을 완료한 상태에서 해당 부서의 잡 프로파일링을 기입한다. 잡 프로파일링은 부서 내 직원들(임원 등 직책자 제외)이 수행하는 업무를 체계적으로 열거해놓은 것을 말한다. 만일 직무분석에 대해서 생소하다면 아래 링크 내 컨텐츠를 살펴보고 오는 것을 권한다.

[인사-23015] 직무급 도입을 위한 직무분석 방법론 ③ : 가직무분류

 

[인사-23016] 직무급 도입을 위한 직무분석 방법론 ④ : 본직무분류

잡프로파일링 단계에서 기입되어야 하는 모든 업무는 "Ⅰ. 기초 정보 입력" 단계에서 팀 인원 수에 포함되었던 인원들이 수행하는 업무를 중심으로 입력되어야 한다. 

 

3. 업무량(시간) 조사

이제 본격적으로 업무량을 조사하는 단계이다. 잡 프로파일링을 기입하고 나면 직무별 세부활동이 입력되는데, 각 세부활동별로 업무량을 조사하는 것이다. 먼저 발생주기(①번)는 "일", "주", "월", "분기", "년" 단위로 구분하여 해당 세부활동이 어떤 주기로 이루어지는지 입력한다. 이후 주기마다 관련 활동을 몇 번 수행하는지(처리건수), 그리고 수행 시 어느 정도의 시간이 소요되는지 작성한다.(②번)

 

①번 항목과 ②번 항목이 입력되면 엑셀 수식에 따라 ③번 항목이 자동으로 계산된다. ③번 항목은 해당 부서의 각 활동을 처리하는데 연간 소요되는 시간이 얼마인지 나타낸 것이며, 이를 모두 합산하면 "Ⅰ. 기초 정보 입력" 단계에서의 '업무량 기입 결과'가 된다. '업무량 기입 결과'가 '법정 최대 근무시간'을 초과한다면 ①번과 ②번 항목을 재조정하도록 작성자들에게 안내하여야 한다.(1차 여과장치)

 

4. 2차 여과장치 : 근태분석

일부 작성자는 자신이 소속된 부서가 평소에도 법정 근무시간을 초과하여 근무하고 있기 때문에 당초 입력한 업무량을 재조정할 수 없다고 주장하기도 한다. 인사팀은 이를 그대로 받아들여서는 안 되며 추가적인 검증을 통해 해당 주장의 사실 유무를 확인하여야 한다. 이러한 확인 단계를 "2차 여과장치"라고 하는데, 해당 단계를 원활히 수행하기 위해서는 데이터 분석 기술이 뛰어난 실무자가 필요하다.

 

우선 세부활동별로 소속 팀원이 참여하는 비중을 조사하여 이를 각 활동별 연간 총 소요시간('3. 업무량 조사' 참고)과 곱한다. 이후 곱한 결과를 직원별로 더하면 해당 직원이 연간 어느 정도의 시간을 업무 수행에 투입하고 있는지 계산할 수 있다. 각 직원이 세부활동별로 참여하는 비중을 조사할 때 주의해야 할 점은 휴직자와 같이 현재 업무를 수행하고 있지 않은 직원들도 업무에 복귀하였다는 가정 하에 입력을 해주어야 한다는 점이다.(그렇지 않을 경우 휴직자가 많은 팀이 휴직자가 상대적으로 적은 팀에 비해 불리할 수 있다.)

 

조사표를 통해 직원별로 연간 어느 정도의 시간을 업무에 투입하고 있는지를 계산하였다면 이것의 진정성을 검증할 비교자료를 만들어야 한다. 비교자료는 근태분석을 통해 도출할 수 있다. 전 직원의 실제 근태기록(출·퇴근 기록 등)을 1~3년 치를 분석하여 직원별로 연간 평균적인 업무처리시간을 계산한다. 최종적으로 ⓐ조사표에 따라 계산된 소속 팀원별 연간 업무처리시간과 ⓑ근태분석을 통해 도출한 소속 팀원별 연간 업무처리시간을 조사표 작성자와 함께 비교·검토하여 당초에 작성한 업무량 조사 결과를 수정할 수 있도록 한다.

 

다만 근태분석을 실시하는 과정에서 여러 이슈가 발생할 수 있다. 가령 일부 직원이 출입할 때 태깅하고 퇴근 시 태깅하지 않은 경우나 중도 입·퇴사자, 반차 사용, 시차 출·퇴근제 등 각 회사별 상황에 따라 이슈는 다양할 수 있다. 따라서 분석하는 과정 중 발생한 이슈를 어떻게 대응할 것인지 혹은 어떻게 간주할 것인지를 사전에 잘 논의해두어야 한다.

 

5. 최종 인원 산정

1·2차 여과장치를 거쳐 업무량 조사가 마무리되었다면 각 부서별로 업무량이 어느 정도인지 확인할 수 있다. 예를 들어 A부서는 전체 업무를 처리하는데 연간 8,000시간 소요, B부서는 전체 업무를 처리하는데 연간 5,600시간 소요, C부서는 전체 업무를 처리하는데 연간 15,000시간 소요 등등 이런 식으로 표시될 수 있다는 말이다.

 

그렇다면 조직 내 전체 업무처리시간(28,600시간 = 8,000시간 + 5,600시간 + 15,000시간)을 각 부서별 업무처리시간을 나누어 각 부서별 업무량 비중을 계산한다. 계산한 결과 A부서 28%(8,000 ÷ 28,600), B부서 20%(5,600 ÷ 28,600), C부서 52%(15,000 ÷ 28,600)이다.

 

각 부서별 업무량 비중을 거시적 접근법에서 도출한 조직 전체의 적정 인원과 곱함으로서 각 부서별 적정인원을 계산한다. 만약 거시적 접근법을 통해 해당 조직의 적정 인원은 100명이라고 가정할 때, A부서는 28명, B부서는 20명, C부서는 52명이 부서의 정원이 될 것이다.

 

위 예시에서는 100명을 가정하였기에 소숫점 문제는 없었으나 실제 실무에서는 소숫점 문제가 발생할 수 있다. 가령 52.6명, 20.3명 등이 소숫점 문제이다. 이때 0.6명이나 0.3명을 어떻게 처리할 것인지는 인사팀에서 결정하거나 혹은 경영기획 부서와 논의하여 의사결정을 내려야 한다.